中國最牛飲料 :20年賣1500億!

tylee     2017-01-27     397     檢舉

在中國的飲料商業史上,乃至於中國商界,加多寶都是註定要留下濃墨重彩的一個案例!

自從十幾年前開始一飛沖天的跨越式增長之後,就掀開了它創造國內飲料業神話的大幕,它還成功將中國涼茶飲料市場的規模擴大了上百倍、並讓自己登上中國飲料巨頭之一的寶座。持續至今,在外部環境變化和激烈競爭的挑戰下,它依然能領跑行業,仍是中國的涼茶之王,市場份額領先,在最新的2017年開門紅中依然取得不俗成績、領先業內!

僅憑一款飲料,就能成就一個巨頭級企業,開創一個市場大品類,創下單品20年累計1500億、年業績200多億的業績記錄,絕對是國內的商戰經典之一!

中國最牛飲料 :20年賣1500億!

那麼,究竟是什麼成就了加多寶傳奇?它到底是如何一步步走來、做大做強的?本文將深度解析,加多寶成功的真相!

一罐飲料,20年賣1500億

創造中國飲料最大單品傳奇

中國飲料行業第七次潮流霸主

中國飲料市場,是一個激烈競爭的市場,基本上每隔2—3年都會興起一個潮流,出現一個明星產品。

從上世紀八十年代發展至今,已經先後出現了10種左右的潮流——碳酸飲料、茶飲料、水飲料、果汁飲料、功能飲料、乳品飲料、涼茶飲料、植物蛋白飲料、粗糧飲料等多種潮流。

每一種飲料潮流都有明星大佬,例如:碳酸飲料的可口可樂、百事可樂、健力寶,水飲料的娃哈哈純凈水、樂百氏純凈水、農夫山泉,果汁飲料的匯源,功能飲料的紅牛、脈動,乳品飲料的娃哈哈營養快線等。

在1996年,一個由加多寶打造的涼茶橫空出世,衝出中國飲料江湖,逐漸登上飲料行業巔峰,成為了繼碳酸飲料、茶飲料、水飲料、果汁飲料、功能飲料、乳品飲料之後的第七次潮流霸主,創造了新的單品神話。

一個區域小品牌,一躍成全國大品牌

國內市場,單品打敗可口可樂、百事可樂

20年賣1500億,創下中國飲料最大單品傳奇

在2003年之前,加多寶只是一個區域小品牌,在南方部分市場運作,偏安一隅。

而且當時涼茶作為南方消費品,還有一個困境,就是如何突破南北地域消費習慣差異,一些地方消費難以成為全國性產品,很多在區域發展,到另一個區域就很難,也是一個困局。

但是,令中國快消行業、飲料行業都沒有想到是,以2003年為起點,加多寶登上飲料大舞台之後,迅速上演了一個持續高速增長點傳奇,從區域走向了全國市場,成為了全國性的大品牌,甚至單品罐裝飲料業績、單品業績超越了可口可樂、百事可樂,1997—2016年的20年累計銷售超過1500億,如今年業績超過200億,創下中國飲料最大單品傳奇。

今天,加多寶和紅牛、娃哈哈營養快線等,是目前國內為數不多的幾個單品業績過200億的超級大單品。

一個企業,還成就一個大品類

推動中國涼茶飲料消費市場擴大100倍

在加多寶成功打造涼茶單品的過程中,還創造了一個品類神話——將中國涼茶飲料的規模擴大了上百倍。

中國涼茶飲料規模的擴大,基本上是隨著加多寶的發展而擴大,在加多寶打造涼茶之初,加多寶的銷售不過億元,中國涼茶飲料市場的規模不到5億,由於加多寶打造的涼茶明星在國內市場日益走紅,涼茶市場規模不斷擴大,2006年加多寶業績達到35億、而這一年行業市場規模增長到46億,而到了2015年,中國涼茶市場規模達到了500億,近20年時間市場規模擴大上百倍,說加多寶是中國涼茶飲料市場的締造者一點不誇張。

今天,不僅位居第一的加多寶業績200多億,就連位居行業第三的和其正也有近30億規模,是當年加多寶推動涼茶行業大爆發之處的行業6倍以上,可見加多寶對中國涼茶貢獻。

僅此成就,加多寶在涼茶領域的成績,就足以與可口可樂、百事可樂成就碳酸飲料,娃哈哈、樂百氏開創水飲品,紅牛、脈動開創功能飲料等相比。

無論是潮流傳奇、還是產品傳奇、品類締造傳奇,加多寶都可以在中國商業史上留下名字。

加多寶成功背後真相

究竟是什麼成就了飲料界神話?

加多寶如同中國飲料行業中的眾多明星大佬一樣,並非最初就是大佬,都是從小做到大的,那麼,在加多寶背後,究竟是如何一步步成為飲料界神話的?是什麼讓它上演商業奇蹟?

加多寶發展史上四次大轉折

成就今日涼茶之王

實際上,加多寶並非一下子就變成後面大家看到的涼茶之王這麼大,發展也並非一番風順。

加多寶成立至今,已經20多年,在20多年中,先後有四次大轉折,才成就今日涼茶之王。

第一次轉折:從批發模式轉向專注、做品牌

加多寶誕生於上世紀九十年代,最初是個實力比較小的企業,當時是國際品牌占優的時代。

特別是在1994年,中國飲料行業遭遇重大衝擊,可口可樂、百事可樂形成壓倒性優勢。

中國八大飲料中的七家被百事可樂和可口可樂收購、併購(包括北京北冰洋、瀋陽八王寺、天津山海關、青島嶗山、武漢大橋、重慶天府可樂、廣州亞洲汽水),僅剩的是健力寶,被稱為兩樂「水淹七軍」,給中國飲料同行、快消行業都形成了極大的震動。

同時,兩樂也讓中國本土企業感受到了國際品牌的嫻熟商業運作,產品、渠道、推廣等已形成的成熟打法都深深觸動了中國本土企業。可口可樂、百事可樂也由此成為中國飲料企業學習的對象。

在當時,「要做中國的可口可樂」幾乎成為了中國快消領域眾多企業的夢想。

這其中,就包括當時還屬於弱小的加多寶,為此,加多寶對經營思路進行調整。此前,加多寶主要從事批發模式,一下子改成品牌經營模式,從經營意識、到思路都進行了大調整。

加多寶砍掉了一些其它產品,開始專注於涼茶領域運作,畢竟,可口可樂、百事可樂,就是憑藉碳酸飲料單品創造傳奇、構建起商業帝國的基石。

從批發轉向品牌、從多產品向專注的轉變,這個帶有戰略升級的大轉型,實際上也為加多寶未來的發展傳奇埋下了伏筆,讓加多寶與國內當時眾多同規模企業開始拉開距離。

第二次轉折:初次全國擴張遭遇失敗,退而區域積聚實力(1996年—2002年)

在加多寶做涼茶的路上,也曾遭遇挫折,並非一番風順,在拿下品牌代理之後,加多寶就想大幹一場,並為此進行了初次大規模全國化擴張,但是很快就遭遇了失敗。

畢竟,當時加多寶的實力並不夠,在各方面的實力都存在欠缺。

於是,加多寶選擇撤出大部分市場,轉而集中優勢資源,先在區域積聚實力,再求拓展,開始在局部區域深耕,試點市場、樣板市場的嘗試,一深耕就是6年多,韜光養晦、穩紮穩打的積聚了6年實力。

某種程度,經過第一次、第二次轉折,加多寶基本上已經奠定了成功基礎,崛起和大飛躍只是時間問題。

第三次:從區域走向全國 成就全國涼茶傳奇(2003—2012年)

2002年,經過6年多積累,在局部市場已取得不錯成績,加多寶年業績做到2個多億。

此時,無論是區域操作經驗,還是資金實力都積聚到一定程度了,加多寶終於可以把自己「做中國的可口可樂」夢想大戰拳腳的做一次了。

2002年底,加多寶開始進行超越以往的調整,並在2003年開始大動作,進行大規模品牌化運作、全國擴張,由於無論是經濟實力、還是基礎,都已積累比較到位,發展比較順利,

2003—2012年,10年時間裡,加多寶年業績從2002年的2多億做到了200億,業績暴漲了100倍,締造了中國涼茶飲料市場的規模,並成為了當仁不讓的涼茶霸主、中國飲料行業的大佬之一。

第四次:分手再造,從品牌代理走向自有品牌(2012年——至今)

2012年開始,加多寶在登上巔峰時,又面臨企業發展的一次大轉折——與合作夥伴分手,打造自有品牌。

由於此前耕耘十幾年品牌失去,加多寶面臨的無異於生死考驗,若打造成功,加多寶就會「涅磐重生」,若打造不成功,意味著此前十幾年積累功虧一簣,甚至面臨徹底崩盤危險。

幸運的是,加多寶的這次背水一戰,由於此前長期的市場征戰,經驗值已經大幅提升,不再是早期的新手,經過精彩的傳播大戰、長期耕耘的渠道優勢,以及一支強悍的地面執行團隊,成功度過了這一劫,並實現了自有品牌打造,品牌重生,並且完成了從品牌代理轉向自有品牌的再造,繼續穩坐涼茶之王的寶座。

正是這四次升級、四次大轉折,一次次提升了加多寶的運作能力和競爭力,逐步登上涼茶之王、中國飲料行業巨頭之一的寶座。

(我們看到,加多寶一路走來,它的實力和競爭力是不斷提升的過程。)

加多寶成為涼茶之王的四大成功秘訣

成功秘訣之一:產品創新

——從養生功能產品走向飲料市場

加多寶成功之一,在產品上進行了大膽創新,從一個養生功能產品,推向了飲料市場。

涼茶是一個擁有特點的產品,有著悠久的消費歷史和文化,但是它有一個軟肋——能否突破區域習慣的困境。

在南方由於特殊地理環境,注重養生、去火一直都有著習慣和傳統,重視滋補養生,這一點確實比北方要更加注重。因而,涼茶消費在南方部分區域一直都有傳統。但是,這個區域消費習慣的產品,就意味到北方需要完成教育習慣的複雜工作,無疑增加了難度,改變消費者習慣是很難的事情。

這個跨越不過去,它仍只能做部分南方市場,如果跨越過去,它有了一個更大市場。

最終,加多寶把它變成了一個通用性的產品定位——預防上火的飲料,把涼茶的功能和大眾消費習慣做了一個巧妙的嫁接,從此走向了更廣大的空間,一下子火遍全國。

同時,為了更符合飲料市場消費特點,加多寶對其口味進行改造,由此前南方習慣中草藥味過重口感,變成偏甜的飲料口感,產品改造成其成功關鍵,否則,按照傳統涼茶口感運作,產品力將大打折扣,很難打開局面,改進後涼茶口感,已經能在飲料競爭中獨樹一幟。

成功秘訣之二:強勢推廣

——「天羅地網」式的立體轟炸

推廣,是一個企業進行品牌塑造的充分必要條件,能否打出漂亮的推廣之戰,將成為產品能否一躍而成行業知名品牌、乃至領軍品牌的關鍵。

1)大規模媒體推廣

無論是可口可樂、還是百事可樂,這兩個中國快消企業的學習標杆,媒體廣.告推廣都是其重要競爭要素,同樣,加多寶成功的過程中,媒體推廣功不可沒。

中國最牛飲料 :20年賣1500億!

2003年,加多寶原計劃投入的廣.告預算只有1000多萬,但是短短几個月時間裡,花掉了4000多萬廣.告費,這個費用,對於當年的加多寶而言絕對不是一個小數字,畢竟2002年加多寶全年業績才2億多、凈利潤只有幾千萬,這個投入對於加多寶而言堪稱大冒險。

但是,這個大膽冒險一炮打響,2003年,加多寶的銷售收入從前一年的2億多飆升到了6億元。於是2003年11月,加多寶又購買了央視黃金時段廣.告,加多寶開始了飛躍式發展,2004年銷量15億元,2005年銷量超過25億元,加多寶進入到了一路狂奔的階段。

此外,加多寶也進行了多個活動行銷,不斷擴大知名度、拉升影響力,逐漸走向了大品牌,實現了從小品牌走向全國大品牌的飛躍。

2)強大的地網

如果說「怕上火」的廣.告訴求拿下了南方消費者,那麼拿下北方消費者的就是強大的地網。

客觀說,怕上火的訴求對於南方消費者而言,具備很強的吸引力,但是對於北方消費者而言,相對沒有那麼大吸引力,最多只能算是一個記憶點,算不上賣點。

不過,加多寶通過另一招的運作,成功打開了局面,那就是——強大地網。

基本上,在大眾生活圈裡,每天都被加多寶終端傳播物料包圍了,從飯館小牙籤盒,到小區里便利店的門頭、店招、海報,再到商場裡的張貼、堆頭,可以說無所不在、無所不見,一天中會持續見到它的宣傳物料,讓人禁不住好奇這個涼茶到底怎麼樣,而去消費嘗試。

強大的地面推廣加上大規模的媒體廣.告,這種「天羅地網」式的強大立體攻勢,讓加多寶攻開了消費者的心智,並開始了迅速滾動式發展,整個中國涼茶飲料市場也隨之不斷擴大,從不到10億到幾十億,再到百億、數百億。

3)分手後的傳播大戰,絕對經典!

相對「怕上火」的訴求而言,加多寶在分手之後打出的系列傳播大戰,更堪稱經典。

如我們前面所說,分手之後的PK對於加多寶而言,是一場生死PK,勝則生、敗則亡。

畢竟,加多寶此前品牌代理,品牌不是自己的,短期內打造一個自有品牌,難度超乎想像,國內此前基本上沒有短期內成功完成這樣再造的先例。

但是,這次背水一戰博弈中,加多寶打出的傳播大戰,招招精彩,改名、領先的品牌價值遷徙,《好聲音》的萬眾矚目,慶祝銷量再度奪金的優勢穩固,等一系列,打出了極為巧妙、精彩的反擊。

A、改名、領先的品牌價值遷徙

——把握了最優質的品牌資源

改名、領先的品牌價值遷徙之戰,可以位列中國商戰經典。

無論是最初「中國遙遙領先的紅罐涼茶改名」,還是「中國每賣10罐涼茶、7罐加多寶」,都成功將之前的最有價值的品牌資產進行了遷徙、完成品牌再造。

推出新品牌,把老品牌的價值資源承接過來時,要考慮什麼是最有價值的,涼茶、配方、歷史、行業地位,這些都很有價值,廣.告營銷要塑造、傳遞產品與眾不同的優勢,這些價值與競爭對手相比(和其正也打得涼茶概念,鄧老涼茶歷史也不短),並不占優勢,更何況失去的原有產品也會訴求這些,因此,對於加多寶而言,之前相對而言最有價值的的優勢無疑就是江湖地位,銷量領先,這是裡面最值錢的一個資源,賣市場優勢,這個能在消費者心中形成極佳影響的資源,一下子就賦予了加多寶獨特的品牌賣點,同時配合配方正宗,一個涼茶新品牌冉冉升起。

B、大膽拍板贊助《好聲音》

中國最牛飲料 :20年賣1500億!

——獲得了巨大的知名度和影響力

同時,老天和市場給了加多寶一次極好的機會——浙江衛視的《中國好聲音》(現暫時更改為《中國新歌聲》),這是一個當時誰也沒想到會火的一塌糊塗的節目,

但是,在最初,這個堪稱國內綜藝節目新時代開創者之一的《中國好聲音》第一季,由於不確定,卻很少有企業敢大力贊助、加多寶大膽拍板贊助。

令業內意外的是,《好聲音》從2012年開始,持續掀起收視狂潮,成為熱點綜藝節目之一,而作為《好聲音》的主冠名品牌,加多寶也迅速聲名鵲起,獲得了巨大的知名度和影響力,成功實現品牌再造,加多寶由此「涅槃重生」,自有品牌打造成功。

C、繼續占位領先形象

——慶祝銷量再度奪金,推出金罐加多寶

中國最牛飲料 :20年賣1500億!

隨著2012、2013年的成功博弈,加多寶守住了陣地,也守住了份額優勢,「全國銷量領先的涼茶」「涼茶領導者」的地位已經基本確立。

2014年,加多寶在市場優勢的基礎上,進行了「慶祝加多寶涼茶2014年銷量再度奪金」,既對品牌優勢形象進行了很好的延續,同時也再次展現了行業地位。

同時,加多寶推出了金罐,而且在傳播上進行了巧妙結合「慶祝2014年加多寶銷量再度奪金 推出金罐加多寶」,將金罐、金色象徵的含義,和加多寶的市場優勢巧妙地結合起來,形成整體有效的傳播,也進一步強化產品的優勢。

經過這一系列的漂亮組合拳,加多寶在分手之後成功的打好了防禦、反攻之戰,不僅實現了品牌的成功切換,同時,也實現了自有品牌再造,成功拉開與對手距離,第四次大轉折順利進入發展新階段。

成功秘訣之三:強勢渠道

——強大的地面渠道網絡

此前媒體相對比較關注加多寶的媒體運作,但很多人卻忽略了它的渠道運作,實際上,渠道運作一直在加多寶的崛起中發揮重要作用。

快消行業,飲料這種感性消費產品,得渠道者得天下,誰強勢占領了渠道,誰就搶占先機。

沒有強大推廣,加多寶沒有今天;同樣,沒有出色渠道運作,加多寶也不會有今天。

1)加多寶最初起步靠的就是渠道 積累了實力

加多寶最初先是在渠道商積累了近7年,沒有這七年的積累,加多寶是沒有足夠的實力發起後面的強大立體攻勢(畢竟媒體推廣需要費用,缺乏足夠資金支持,是難以打響推廣大戰),同時,它也不會對於營銷要素之一的渠道沉澱如此之深。

經過7年積累,加多寶從幾千萬做到2億多,具備了爆發的實力,也積聚一定渠道資源。

2)具有規模後 花重金打造規專業化渠道網絡

在2002年,加多寶業績剛達到1個多億的時候,做了一件讓一些同行覺得有點「傻」的事情,加多寶竟然花300萬請了5個渠道總監,分別負責餐飲、商超等不同渠道,一年1個多億業績,凈利潤不過上千萬,竟然拿300萬請5個渠道總監,很多同行怎麼都想不通。

實際上,加多寶正在為自己未來做準備,它的目標可不是1個多億規模,而是更大追求。

產品、價格、推廣、渠道是經典的4P法則,足見渠道的重要性,可口可樂、百事可樂不僅是傳播推廣典範,更是渠道典範,加多寶在渠道上,對行業中的優秀經驗積極進行吸收和借鑑,加多寶從百事等快消大佬中所聘請的渠道總監,夯實了加多寶的地面渠道體系。

這個重金打造的渠道體系,無論是在第三次轉折發動媒體立體攻勢時承接的地面對接,還是在加多寶的第四次轉折、分手背水一戰中,都發揮了很重要的作用。

3)強大渠道網絡 橫向、縱向立體覆蓋

加多寶無論是橫向、還是縱向都構建了一張強大的渠道網絡體系。

一方面,是從省會城市到鄉鎮的多級覆蓋,從省市到鄉鎮的渠道終端工作都極其到位,「一二線市場渠道精,三四線渠道強,五六線、農村渠道廣」是加多寶渠道生動的寫照;另一方面是不同渠道線的覆蓋(五大渠道線,1)KA現代:服務於大超市和商行;2)批發:針對批發市場;3)小店:供應雜貨鋪小店;4)餐飲:供應餐飲業渠道;5)特殊通路,供應學校、網吧、車站、賓館、KTV等通路。

這一切,為加多寶構成了一個強大的渠道網絡,也構成了強大的經銷團隊陣線。

成功秘訣之四:強大執行團隊

——落地執行極強的地面鐵軍

地面深耕是一個累活,比較辛苦的工作,很多企業不願意干,而龐大經銷網絡、配送、服務、客情溝通、地面推廣,都需要一支優秀地面突擊隊,而加多寶地麵糰隊堪稱業內鐵軍。

1)強大的執行力

—— 一夜之間宣傳攻勢鋪滿地面陣地

加多寶的團隊執行力絕對是國內領先,加多寶發動強大推廣攻勢時的地網,如餐館的牙籤盒、小超市的店招、門頭、海報、大商超堆頭、海報等,都由這支隊伍落實。

再如分手背水一戰時,維護住龐大的經銷網絡體系,保證協同作戰,同時落實地面推廣,在消費者層面做好轉換對接,例如:賣場裡來勢迅猛的廣.告、陳列和海報等,讓消費者不管走到哪裡,總會知道「銷量領先的涼茶改名加多寶」了;還有當時,很多人去餐館就餐時會有一個共同的感受,在點涼茶飲料的時候,經常會被促銷員提醒「銷量領先的涼茶改名加多寶」了,在渠道終端商配合媒體的傳播。打好了翻身一仗。

此外,加多寶每次主題活動,都是靠渠道的一場場活動,一個個堆頭,一個個小店的死磕,最終呈現在消費者面前。

這支堪稱地面鐵軍的隊伍,可以一夜之間將宣傳攻勢鋪滿地面陣地,也可以迅速響應渠道網絡服務要求。業內人曾說:「公眾看到的是加多寶炒作的能力,我羨慕的卻是加多寶團隊的執行力。」「加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍,可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報,讓所有業務員跟終端講同一句話。」

2)穩定性高

——1萬人銷售隊伍,離職率僅3%

加多寶公司在全國的1萬人的銷售隊伍,除了高執行力外,還有一個業內羨慕的優勢——高穩定性。

對於這支強大的銷售隊伍,相對其它快消同行,加多寶給出的待遇也極為優厚,加多寶員工待遇排進了飲料業前三。

而這支龐大隊伍的流失率,同樣讓人吃驚,只有3%,遠低於行業7%的平均水平。

這也是一支不服輸的團隊,具有強大凝聚力,無論是龐大經銷網絡,還是強大地面推廣,都是由這支鐵軍完成。某種程度上,加多寶的渠道陣地是終端業務員一箱一箱搬出來的。

這支隊伍的戰鬥拼搏精神也是讓業內佩服,加多寶員工可以為了推廣活動的開展忙到凌晨、甚至可以為了工作推遲婚禮,這支地麵糰隊的鬥志,也是其成功的法寶。

也正是這支具備強大執行力、高穩定性的團隊,在前期陣地爭奪,以及後面分手博弈中發揮了重要作用,成為加多寶中國涼茶市場取勝的一個重要力量!

2015、2016年,中國手機商業中OPPO、ViVO上演了黑馬傳奇,這其中渠道陣地功不可沒,而渠道對於加多寶的意義同樣如此。加多寶的地面渠道體系,從網絡、到隊伍,可以和可口可樂、百事可樂、康師傅、統一、娃哈哈等位列飲料行業的一流陣營、標杆之一。

正是從產品,到推廣攻勢、再到渠道一系列的組合優勢,成就了加多寶的傳奇,這也是眾多本土行業領軍企業都有的特質。

於是,一個中國本土飲料的傳奇誕生,20年賣了1500億,單品業績超越了它曾經的偶像可口可樂、百事可樂在中國的業績,真正的成就了它曾經夢想——「成為中國可口可樂」!

至今,加多寶仍在中國涼茶領域位居領導地位,2016年發布的數據顯示:加多寶仍以52.1%銷售份額位居涼茶行業第一。

總結

加多寶成功,是經典商業法則的成功

加多寶的成功,是王牌打法的成功

「布局決定結局」這句話,在商業上有著生動的體現!

加多寶的發展,實際上就是布局決定結局的體現,從最初做批發、多產品的模式進行轉型,到打造大品牌的運作思路,為此進行一次次變革、一次次升級,最終成就了傳奇。

加多寶的成功,也是王牌打法的成功,把產品、推廣、渠道做到位,成為行業前沿,乃至領軍,是水到渠成的事情。

這也是今天國內領軍企業的成功之路,格力、伊利、OPPO/ViVO等都是典範,加多寶是這眾多典範、標杆之一。

成功背後的時間沉澱,同樣不容忽視

這裡需要強調的是,加多寶的輝煌也並非一蹴而就,而是沉澱之後的爆發,而沒有7年的渠道沉澱、實力積累,也不會有此後的爆發,而沒有一次次的改造,也不會有後面的飛躍,實際上在今天年業績超過200億的背後,沉澱了很長時間。

整個過程,太多值得業內思索

加多寶從最初的小企業到今天單品傳奇的發展過程,就是一個生動商業大反轉的案例。

這其中,無論是其遭遇的挫折,還是成功的經驗,還是其學習、進取,深耕、打造的做法,都有太多值得業內思索。

不管未來如何,加多寶僅憑現有的成功——產品成功、開創品類,就已註定留下它傳奇的一頁。